Vier SDGs für kids&kita
Integration der Sustainable Development Goals bei kids & kita
Nachhaltigkeit ist kein Versprechen, sondern eine strukturelle Entscheidung.
Strukturell nachhaltig
⸺ Ausgangspunkt
Ausgangspunkt dieses Projekts war der Anspruch, die operative Realität und strategische Ausrichtung von kids&kita als wachsendem Handels- und Produktionsverbund systematisch an den Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen auszurichten. Bereits in der Gründungsphase der heutigen Struktur verständigten sich meine Partner:innen und ich auf die SDGs 4, 12, 13 und 17 als verbindliche, zugleich praktisch erreichbare Zielmarken. Die Auswahl war bewusst: SDG 4 beschreibt den Bildungsraum, den unsere Produkte mitgestalten; SDG 12 und 13 betreffen Material, Produktion und Logistik; SDG 17 adressiert die Frage, wie Verantwortung in Partnerschaften tatsächlich getragen wird. Klar war von Beginn an: Als Gründer und Geschäftsführer:innen tragen wir Verantwortung für Entscheidungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Von der Produktentwicklung über Produktion und Logistik bis hin zu Vertrieb und Kundenkommunikation sollten die SDGs nicht nur benannt, sondern in Entscheidungen übersetzt werden. Die Leitfrage war daher nicht abstrakt, sondern operativ: Wie lassen sich ökologische, soziale und ökonomische Verantwortung so in bestehende Prozesse integrieren, dass sie nicht punktuell kompensieren, sondern strukturell wirken?
⸺ Kontext
Preisdruck und Effizienzlogiken führen in der Produktentwicklung, Produktion und im E-Commerce häufig zu einer Fragmentierung von Verantwortung. Produktionsbedingungen, Transportwege und Arbeitsverhältnisse bleiben für Kund:innen wie Betreiber:innen oft unsichtbar oder werden ausgelagert – auch deshalb, weil Einfluss entlang der Kette selten klar verortet ist. Nachhaltigkeit erscheint dann als Kommunikationsschicht oder nachgelagerte Korrektur, nicht als integraler Bestandteil unternehmerischer Entscheidungen. Bei kids&kita ermöglichte bereits die ursprüngliche Konzeption der Organisationsstruktur, eine solche Verantwortungsdiffusion aktiv zu vermeiden. Die Produktion erfolgt überwiegend in Europa; Produktion, Logistik und Vertrieb sind partnerschaftlich verbunden, lokale Geschäftsführungen stehen in kontinuierlichem Austausch. Entscheidend ist dabei nicht allein Eigentum, sondern tatsächlicher Einfluss: Wo Prozesse, Standards und Zusammenarbeit gestaltbar sind, wird Verantwortung konkret. Im Kontext frühkindlicher Bildung ist diese Verantwortung besonders ausgeprägt. Produkte für Kitas und Kindergärten wirken nicht nur funktional, sondern normativ: Sie prägen Lernräume, Alltagspraktiken und Wertvorstellungen. Nachhaltigkeit soll hier nicht lediglich thematisiert, sondern im Alltag der Jüngsten erfahrbar werden – als stiller Rahmen von Material, Qualität, Herkunft und Umgang.
⸺ Entscheidung & Gestaltung
Die zentrale Entscheidung bestand darin, Nachhaltigkeit nicht als nachgelagertes Versprechen, sondern als Führungs- und Gestaltungsaufgabe entlang der gesamten Supply Chain zu verankern. Konkret bedeutet dies: faire Bezahlung von Mitarbeitenden in eigenen Produktionsstätten ebenso wie bei externen Partnern und Zulieferern, transparente Zusammenarbeit mit Designer:innen und Hersteller:innen nicht selbst produzierter Produkte sowie Einflussnahme auf Logistikprozesse durch eine eng angebundene eigene Spedition. Ergänzt wird dies durch die bewusste Auswahl langlebiger, schadstofffreier Materialien und die Priorisierung regionaler Lieferketten, wo immer dies möglich ist. Damit wird Nachhaltigkeit zu einer Frage von Governance: Standards werden nicht nur formuliert, sondern als Entscheidungsregeln in Einkauf, Produktion, Logistik und Kommunikation wirksam gemacht. Diese Entscheidungen wurden organisatorisch, vertraglich und kommunikativ abgestimmt und sichtbar gemacht – unter anderem durch die klare Zuordnung zu ausgewählten SDGs. Partnerschaften wie Viva la Wald erweitern den Ansatz um konkrete Beiträge zum Klimaschutz und zur nachhaltigen Forstwirtschaft und machen Verantwortung für Kitas, Träger und Kommunen anschlussfähig. Verantwortung wird dabei nicht erklärt, sondern operationalisiert. Nachhaltigkeit wird so zu einem dauerhaften Bestandteil der unternehmerischen Praxis bei kids&kita – nachvollziehbar, überprüfbar und wirksam.
Strukturelle Verankerung der SDGs
Die Integration der Sustainable Development Goals bei kids&kita wurde nicht als Einzelmaßnahme verstanden, sondern als systemische Aufgabe. Um Verantwortung nicht punktuell, sondern entlang der gesamten Wertschöpfungskette wirksam zu machen, wurde die Umsetzung der SDGs frühzeitig strukturiert geplant.
Die folgende Mindmap visualisierte dabei diesen Planungsprozess in einer frühen Phase des Projekts.
Ablauf des Projekts
1. Orientierung an den SDGsZu Beginn des Projekts stand die Frage, wie sich die ausgewählten Sustainable Development Goals in die bestehenden Strukturen von kids & kita übersetzen lassen. Die SDGs dienten dabei nicht als Zielvorgabe im engeren Sinne, sondern als Orientierung, um Entscheidungen in Bildung, Produktion, Logistik und Partnerschaft gemeinsam zu betrachten. Entscheidend war von Anfang an, wo tatsächlicher Einfluss besteht – und wo nicht.
2. Klärung von Verantwortung entlang der LieferketteIm nächsten Schritt wurden die bestehenden Produktions-, Logistik- und Vertriebsstrukturen systematisch betrachtet. Dabei wurde bewusst unterschieden zwischen eigenen Beteiligungen, enger Partnerschaft und reinem Zukauf. Diese Unterscheidung war wichtig, um Verantwortung nicht pauschal zu behaupten, sondern konkret dort zu übernehmen, wo Entscheidungen gestaltbar sind.
3. Ableitung von EntscheidungsgrundsätzenAus dieser Analyse wurden Grundsätze abgeleitet, die als Leitlinie für weitere Entscheidungen dienen. Dazu zählen faire Bezahlung in eigenen Produktionsstätten und bei Partnern, transparente Zusammenarbeit mit externen Hersteller:innen und Designer:innen sowie klare Anforderungen an Produktions- und Logistikprozesse. Nachhaltigkeit wurde dabei nicht als Zusatz verstanden, sondern als Bestandteil regulärer Entscheidungsfindung.
4. Umsetzung in bestehenden ProzessenDiese Grundsätze wurden anschließend in laufende Abläufe integriert. Materialauswahl, Produktionsplanung, Transportwege und Produktkommunikation wurden überprüft und dort angepasst, wo Zielkonflikte sichtbar wurden. Ziel war keine vollständige Neustrukturierung, sondern eine schrittweise Anpassung bestehender Prozesse.
5. Ergänzung durch PartnerschaftenErgänzend wurden Partnerschaften aufgebaut, die den bestehenden Ansatz sinnvoll erweitern. Kooperationen wie mit Viva la Wald verstehen sich nicht als Ausgleich, sondern als konkrete Ergänzung, insbesondere im Bereich nachhaltiger Materialien und langfristiger Ressourcennutzung.
6. Fortlaufende WeiterentwicklungDer Projektverlauf ist nicht als abgeschlossener Prozess angelegt. Veränderungen in Lieferketten, regulatorischen Rahmenbedingungen oder pädagogischen Anforderungen werden kontinuierlich aufgegriffen und in die Entscheidungslogik integriert. Nachhaltigkeit bleibt damit eine dauerhafte Aufgabe im laufenden Betrieb.
7. EinordnungDer Ablauf dieses Projekts markiert einen Ansatz, den ich auch in anderen Kontexten weiterverfolge: Verantwortung dort zu übernehmen, wo Entscheidungen getroffen werden, und Nachhaltigkeit als Teil alltäglicher Praxis zu verstehen – nicht als Ausnahme, sondern als Normalfall.
Gedanken
Die Zusammenarbeit an diesem Projekt verdeutlichte, wie entscheidend interdisziplinäre Perspektiven für verantwortungsvolle digitale Innovation sind. Die analytische Vorarbeit – sowohl im Seminar als auch in der konkreten Integration des Consenter-Tools in die Website – machte sichtbar, wie früh Verantwortung in digitalen Systemen entsteht. Insbesondere die strukturierte Sichtbarmachung von Datenflüssen erwies sich als Voraussetzung, um Entscheidungen über den Einsatz externer Dienste bewusst treffen und bestehende Abhängigkeiten neu ordnen zu können.
Aus dieser Erfahrung entwickelte sich ein Verständnis von digitaler Verantwortung, das über das einzelne Projekt hinausweist. Digitale Souveränität entsteht nicht durch zusätzliche Kontrolle oder neue Werkzeuge, sondern durch das bewusste Gestalten von Strukturen. Datensparsamkeit wird dabei weniger zur Methode als zu einer Haltung: einer Haltung, die Systeme nicht als gegeben hinnimmt, sondern sie lesbar macht – und Verantwortung dort verortet, wo Entscheidungen getroffen werden.